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??2010年於港交所紅籌方式上市的融創中國，在其後5年的時間內，由地處天津的區域性房地產公司發展成中國地產行業的前十名。在2013年年報中，孫宏斌意氣風發地表示，融創中國的銷售規模在中國房地產行業的排名連續多年保持上升態勢，公司整體業績表現優異，體現瞭公司競爭優勢的不斷加強。
??經統計，從2010年到2014年，融創中國共計進行瞭31項按港交所要求需要披露的交易（港交所對於一項資本交易是否需要實時披露，有一個“5%規則”，即：1.交易的資產占總資產的5%；2.交易資產的盈利能力占企業總利潤的5%；3.交易資產的創收能力占企業總收入的5%；4.交易資產的對價占企業總市值的5%；5.交易資產所涉及的股份數占企業總股份數的5%；以上5條隻要滿足任何一條即為必須強制披露的交易）。這些已經披露或者完成的並購交易，涉及合同金額近300億元。如果加上不需披露的交易，融創中國的並購項目和金額無疑將會更多、更大。
??李嘉誠對地產行業有一句經常為人引用的經典評語，那就是房地產行業的三個關鍵詞是：“地段、地段，還是地段”。這句話從表面上看說的是選址問題，流量問題，但仔細分析，其蘊含的意義對處於不同發展階段的企業有著不同的著力點和關註點。對此時處於急速擴張階段的融創中國而言，關鍵是在選好地段的同時確保資金鏈不斷裂。對經歷瞭順馳資金鏈斷裂的孫宏斌而言，意義更非一般，其平衡之術日益精湛。
??其二，營銷及管理成本不斷上升。大規模、高頻次收購帶來的直接影響就是管理成本的上升。融創中國除瞭毛利率出現下滑之外，銷售推廣費用以及行政開支等管理成本占銷售收入的比重逐年上升，對利潤的侵蝕作用越來越大（表11）。
??就項目收益而言，西山壹號院總建築面積44.8萬平方米。2011年9月收購時，融創中國披露西山壹號院所有待售物業以及發展中的物業價值76.89億元。融創中國的2011年報則披露，西山壹號院當年實現銷售額33.32億元，銷售面積8.3487萬平方米。按此計算，西山壹號院40餘萬平方米建築物的價值應在178億元左右。即使扣除一些配套建築和設施，其價值也應遠在76.89億元之上。而西山壹號院土地成本僅為21.47億元。首鋼地產在西山壹號院項目上投入80%資本理應享受多大收益，但最終以14.5億元的價格退出，是賺是賠，誰賺瞭，應該不言自明。
??但問題不僅在於此，更嚴峻的現實是，融創中國近幾年房屋銷售單價增速逐年下降，到瞭2014年甚至出現負增長，毛利率也在2014年首次低於20%，下降到17.32%（表10）。如何度過房地產行業當前的困境，是擺在孫宏斌面前的第一道難題。
表11：融創中國2009-2014年銷售及管理費用情況（單位：億元）
??不過，此時的孫宏斌比十年前要從容得多。彼時，其創立的順馳投資公司受宏觀調控以及自身激進擴張風格的影響，資金鏈斷裂，孫宏斌敗走麥城，退居幕後。現在的情勢，房地產行業在宏觀面上雖然有歷史重現的可能，但今日今時，融創中國已遠非當年的吳下阿蒙，孫宏斌也有相應的實力去應對、解決這些問題。而這所有的底氣和手段都源於融創中國的上市。
圖1：融創中國2009-2014年增長情況
??為確保資金安全，一方面融創中國積極拓展融資渠道，除瞭外部融資之外，孫宏斌所控制的融創國際及融創中國非控股企業也給予關聯方借款支持，2013年金額高達24.6億元，年利率在6.35%-12%之間，極大緩解瞭融創中國資金緊張的局面。更為重要的是，在經營上，融創中國也實施瞭積極的策略，體現在兩方面。
??融創中國這種“傍大款”式的合作風格，極大降低瞭自身業務擴張所帶來的風險。雖然不能享有全部的投資收益，但最起碼能夠控制住項目投資過程中的風險，避免微利甚至顆粒無收極端情況的發生。
??在具體業務上，融創中國也始終聚焦商住物業的銷售，沒有進行所謂的多元化業務平衡對沖（表1）。從某種程度上而言，不搞足球、不拍電影、不打高爾夫的孫宏斌將其專註的文化基因深深植入瞭融創中國。借我錢
??從財報呈現的經營情況來看，融創中國似乎也印證瞭孫宏斌的豪言壯語。比如，資產規模從2009年的不足100億元，迅猛攀升到2014年的1124億元，5年增長瞭10餘倍；銷售收入從2009年的48億元，增長到2014年的251億元，也增長5倍有餘（圖1）。而且從業務區域來看，融創中國也走出天津，邁向瞭全國。根據年報統計，到2013年底，融創中國境內外擁有控制權的企業就達80餘傢。如果算上參股性質的企業，數目又將進一步放大。
??五年時間，孫宏斌將偏居一隅的融創中國，打造成國內頗具實力的地產黑馬。其狼性風格之下的果敢、決絕和兇狠特征彰顯無遺。這其中雖有外力的助推，但更多的是內因的催化。孫宏斌的運作方式無疑值得深入探究，在經歷順馳資金鏈斷裂之後，其在擴張與資金管理間的平衡之術日益精湛。
??分析融創中國近幾年財報，可以發現其經營活動產生（購地視作經營活動）的現金凈流量並不能足以覆蓋債務利息支出，主要還是依靠外部融資來解決發展資金問題，資金鏈非常緊繃。尤其是在2010-2011年，連續兩年在經營上入不敷出，並且2011年還是主要依靠2010年IPO所募得資金解決。2013年亦是如此，依靠包銷方式，融創中國以每股6.7港元的價格配售3億股股票，募資20億港元，才能勉強實現收支平衡，並且還實現瞭在2012年後連續兩年分配股息。
??從房地產經營上看，資金的流入主要是靠物業銷售和外部融資（債權性和股本性），資金的流出則主要是去向兩方面：購買土地和償還即期債務。因此，要維持資金的平衡，從經營上看，需要確保物業銷售現金收入盡可能地能覆蓋住購地支出和銀行債務本息凈償還額，最大限度地減少債務性融資。
表10：融創中國2009-2014年銷售情況
??孫宏斌當年失足從聯想出局，另行創業卻遭遇諸多波折，惜才的柳傳志曾叮囑：“你做企業別的都挺好，就是有一點，太急躁瞭，要把心態穩一穩。”想必此時孫宏斌更能體會此話之深意。
??聚焦擴張，狂莽生長
??這些趨勢和變化，一方面體現出融創中國支付能力的弱化，另一方面，也意味著融創中國也在采取積極措施，比如通過推遲非控股企業的貸款支付，平衡集團整體現金流。
??另一方面，融創中國進行並購又需要大筆資金，但僅僅依靠經營又不能解決主要問題。兩相夾擊，孫宏斌祭出的武器是表外融資，以信托方式來籌集發展資金，這也是地產商應對資金難題的普遍解決方案。
??債務一直是融創中國揮之不去的現實夢魘，主要體現在四個方面：一是與資產規模類似，融創中國的債務總量基本上也是在上市後增長約12倍，從2009年的78億元增長到913億元；二是資產負債率先跌後升，2014年較2010年上市當年增加瞭約10個百分點；三是越來越依賴短期借款，長短期債務比不斷下降，資金倒貸接續的壓力驟增；四是長期借款利率居高不下，融資成本高昂。按10%長期借款利率計算，200億元規模的長期借款，每年的利息支出就高達20億元。
??擴張平衡之術
??1）經營唯快不破，高周轉快速回籠資金
??嘗到甜頭的孫宏斌在後續項目運作中大體沿用瞭這一合作開發模式：一般是先采取前期合作開發，降低資金壓力；待項目進入可銷售狀態後，溢價收購合作夥伴股權，以最快的速度回籠現金流，同時支付收購成本，將資金的壓力降低到最低程度。
??除瞭自身加快土地開發之外，在銷售策略上，融創中國也是比較激進。客戶預付款的金額占當年銷售收入比重最高曾在2012年達到瞭73%左右，一舉凈增現金流入量近100億元，有效緩解瞭2011年並購行為產生的壓力。從周轉率來看，融創中國預付帳款周轉時間在0.6年左右，這又意味著客戶在購買融創中國房屋後，一般能在7個月左右拿到現房（表7）。而根據有關統計，客戶購買綠城房產集團的房子在買下期房後需要4年才能拿到現房，恒大地產和龍湖地產需要3年，SOHO中國也需要1年零3個月。孫宏斌經營上的“一拖一快”，顯得是如此“相得益彰”。
??融創中國上市前後一系列增資、收購、轉讓等眼花繚亂的動作為孫宏斌這種借力打力的運作模式做瞭很好的詮釋。隻不過類似首鋼融創個案特色的合作安排，在現在的環境條件下，可能性似乎不太大瞭。
??成為行業巨頭，似乎是曾經被拋棄的孫宏斌內心長久的渴望，他需要一場徹底的勝利來向世人證明自己從來都是一方帥才。方向清晰的孫宏斌一直在試圖順應時勢，實現彎道超車。但成也時勢，困也時勢，經歷瞭與綠城中國的合合分分之後，又陷入佳兆業重組艱局。在奔向目標的途中，孫宏斌的急切之心躍然於紙。債務高企、毛利下降、整合難題成為孫宏斌頭頂的三座大山。如果說這三大問題，還可以通過加強內部管理和資源整合工作力度等長效、主動手段加以改善和提高的話，如何收拾與綠城房產集團的合作殘局、如何盤活與綠城房產集團合作而投入的近百億資產，將是孫宏斌必須要盡快加以妥善解決的問題。
表5：融創中國2010-2013年物業開發情況（單位：億元）
??3）融資瞞天過海，表外工具維持財務健康
??在這個合作中，與一般意義上風險共擔、利益共享的分配機制不同。順馳置地以及後來的天津融創置地都與首鋼地產達成一份協定。根據這份協議，雙方在以首鋼融創為平臺開發西山壹號院項目的時候，建設資金以股東貸款的方式解決，由天津融創置地及首鋼地產分別按20%及80%的比例提供。該協議同時也約定，自西山壹號院項目動工起，來自該項目35%及65%的純利應分別歸屬於天津融創置地及首鋼地產。在具體業務分工上，天津融創置地負責項目操盤，首鋼地產擁有決定性投票權。
??但在拖欠工程款、廣告款等方面，融創中國則是一以貫之。除2011年和2013年等少數年度之外，其他年度的拖欠程度一般占當年銷售收入的25%左右。並且就整個應付款而言，占銷售收入的比重卻一直很高，基本保持在40%左右的水平。尤其是2014年，由於存在高達32.17億元向非控股關聯企業貸款的義務，當年應付款占收入比重一舉達到46%以上，接近2014年250餘億元銷售收入的一半。
??剛邁過“知天命”之齡的融創中國董事局主席孫宏斌，無論如何也沒有想到，在最近一年多的時間裡會遭遇如此多挑戰。行業不景氣，企業盈利能力下滑；欲收購綠城中國，卻遭遇其掌門人宋衛平的“悔婚”；欲入主佳兆業，不料原主席郭英成又殺瞭個“回馬槍”。這些煩心事一股腦湧來，讓人不禁覺得有些天意弄人的味道。融創中國在創立以來的第二個十年，開局非常不利。
深度孫宏斌和融創的 野蠻生長
??在前述分析中，融創中國有兩個年度非常特別：2011年和2013年。這兩個年度，融創中國的經營情況並不差，比如2011年實現銷售收入106億元，較2010年的67億元增加近40億元，2013年實現銷售收入308億元，較2012年的208億元增長100億元。但在靚麗的外表下，卻是資金狀況日益捉襟見肘。究其原因，主要在於2011年和2013年，融創中國進行瞭兩個大的並購，2011年耗資14.5億元收購北京融創恒基地產有限公司50%股權；2013年耗資79.96億元與綠城房地產集團合作，而且2013年的並購耗資總額在150億元以上。
??在這其中，值得玩味的是，國企身份的首鋼地產為何獨獨選擇孫宏斌進行合作開發，並承擔80%的出資而隻享有65%收益，其成本與收益明顯是不對等的。或許，孫宏斌的這種合作方式是不可復制的。
新聞來源http://tj.house.sina.com.cn/news/2015-04-20/15285995820003973444830.shtml
??這種擴張速度體現在土地儲備上，也是成效顯著。經測算，截至2010年底，融創中國土地儲備的權益面積約為537萬平方米，2011年底為638萬平方米，增加100萬平方米。2012年底則為884萬平方米，增加約247萬平方米，約為2011年的增加額2.5倍。2013年，融創中國增加土地儲備957萬平方米，權益土地儲備545萬平方米，又較2012年的增長額增加2倍有餘。
??但融創中國並沒有因此而“倒下”，而是以較快的速度修復瞭資產負債表，比如2012年經營活動產生的現金凈流量在2011年的基礎上增加近110億元，極大緩解瞭經營緊張的局面。這也恰好也體現瞭孫宏斌經營手段的殺手鐧，以快打快，以第一速度銷售物業，回籠資金。孫宏斌依靠的就是在順馳年代所創造的“並聯操作，四線對表”，即在拿地後，融創中國的研發、開發、銷售、工程四個部門快速並行聯動，以最快的速度完成銷售。
??首先看存貨周轉水平。融創中國的存貨主要包括發展中的物業（土地、在建工程）及已建成待售的物業，從絕對值來看，2010年底二者之和約為90億元，而到瞭2013年底這一數字則增加到581億元，增長6倍有餘。但存貨周轉率的變化卻是先低後高，考慮到2013年融創中國實施大額並購所增加的土地儲備，存貨周轉率的變化映襯出融創中國較強的消化能力。並且從存貨環比增加的絕對額來看，也是一個逐步下降的過程（表5）。
內容來自sina新聞
??融創中國的存貨周轉時間為兩年左右，這意味著其從拿地到實現完全銷售一般需要2年左右的時間。而以開發速度快著稱的萬科，其存貨周轉時間在三年左右。根據易居中國旗下克而瑞信息的統計，融創中國的各種資產周轉率水平都居國內前10（表6）。
表6：2013年房企各項周轉指標排名
??不過，也許是過於註重規模擴張，孫宏斌的商業版圖雖然龐大，但也顯得復雜，甚至是有點散亂。最明顯的特征就是各種業務混雜在一起。從業務構成來看，融創中國由物業銷售、自持物業租金收入和物業管理服務收入三大類業務組成。在實際運作中，融創中國大體思路是在各區域內部統一運作，形成塊狀分佈，但在各區域之間，類似的業務如何進行協調，比如物業管理等，似乎顯得相對薄弱。如何將相似的資源進行整合，進而通過資本運作的方式分拆上市，緩解地產業務發展的資金壓力，是融創中國值得探討和研究的問題之一。
表7：融創中國2010-2014年客戶預付款情況（單位：億元）
??2）合作借力打力，降低回報減輕資金壓力
??除瞭經營下煞費苦心，內部挖潛之外，孫宏斌也善於借助外力進行發展。如前文所述，在對外擴張中，孫宏斌樂於與各種性質的資本進行合作，規避異地經營風險，降低拿地成本、投資成本等。在這些合作項目中，有一個項目的運作偏離瞭通常意義上的合作共贏、利益共享等常識，十分有意思。
??2011年天津融創置地耗資14.5億元收購瞭北京融創恒基地產50%股權，將這傢公司變成瞭融創中國的全資子公司。
??北京融創恒基地產的前身是北京首鋼融創置地有限公司（下稱“首鋼融創”），是由孫宏斌之前控制的順馳置地（北京）地產公司與北京首鋼房地產開發有限公司（下稱“首鋼地產”）聯合設立，雙方各出資5000萬元，分別持有50%股權。在2007年時，天津融創置地從路勁基建手中收購瞭順馳置地50%股權，2011年的收購隻是2007年收購的續曲。
??與這些由融創中國絕對控股甚至全資持有的公司相比，融創中國與綠城房產集團合作的另兩傢公司上海融創綠城投資、融創綠城（BVI），孫宏斌在其中扮演的角色就顯得比較尷尬。由於收購綠城房產集團的合作告吹，融創中國與綠城房產集團在這兩傢公司各持股50%的架構，讓人不由得想起復星與SOHO的上海外灘地塊之訴。如何化解這種尷尬局面，最大維護自身利益，將對孫宏斌的智慧形成新的挑戰。
??這樣的合作模式，雖然表面上有五五開的股權設計，但本質上是天津融創置地隻投入20%的資本就可以獲得項目35%收益比例。雖然天津融創置地如果按50%的比例投入資金並享受50%項目收益，能夠得到更高的收益，但這也對融創中國資金籌措能力提出瞭更高的要求。從西山壹號院的投資情況來看，彼時的孫宏斌估計尚無這樣的能力。
??根據當時的土地成交情況，首鋼融創在2008年競得西山壹號院地塊的價格是21.47億元（占地面積約286畝，折合約750萬/畝）。若按35%項目資本金比例，天津融創置地50%的出資比例對應出資3.75億元。再加上建設成本、建設期利息支出，天津融創置地所付出的成本將會更高。但若降到20%，天津融創置地隻需要支出1.5億元，資金壓力大大減輕。雖然隻能獲得35%收益，但考慮到這種資本是以債權性資本方式投入，天津融創置地還能獲得一定的借款利息收入，其收益水平又將進一步得到提高。
??在孫宏斌的千億帝國裡，居於核心地位的是天津融創置地，這是孫宏斌起傢的老底，集中瞭融創中國大部分資產。在天津融創置地旗下，又有三個重要的子平臺：北京融創建投地產、重慶融創基業房地產、無錫融創地產，它們與天津融創置地一起，分別承擔瞭在天津、北京、重慶和無錫（華東）地區的開疆辟土任務。
??從後續進展來看，雙方的合作並不順暢。在收購首鋼融創50%股權時，融創中國言辭隱晦地披露瞭首鋼地產退出合作的部分原因：“因為在首鋼融創的董事不能達致一項多數決定的情況下，首鋼融創的另一名權益持有人於董事會會議上可投決定票”，其指向十分明顯。至於雙方是因何事不能達成一致，那就不得而知瞭。
??此外，在天津融創置地旗下，還有一個重要的平臺天津融創奧城投資。根據孫宏斌近些年的運作手法來看，這傢公司更多是承擔項目合作或並購的任務，比如與綠城房產集團合作成立上海綠順地產、蘇州融綠投資等公司；收購佳兆業集團的上海青灣、榮灣、贏灣、誠灣四傢地產公司等。
??孫宏斌通過聚焦區域市場，精挑合作夥伴解決瞭發展的路徑和模式問題，將融創中國帶入瞭千億資產俱樂部，其資產負債率也大體維持在80%左右的水平，起伏不是很大。並且，2013年經營活動產生的現金凈流量為83.24億元，經營基本處於風險可控的狀態。這樣的經營結果也為孫宏斌度過當下的房地產行業危局，乃至逆勢擴張提供瞭信心，其擴張平衡之術頗具特色，核心在於解決瞭發展所需的資金管理問題。
圖3：融創中國2009-2013年並購現金支出（億元）
??進一步梳理融創中國上市5年多的發展歷程，剖析其商業版圖，融創中國瘋狂增長的秘密主要基於兩方面。
??二是註重並購擴張。在上市後，融創中國的信貸利率最低~2016哪家銀行有推出無薪轉信貸方案運營思路主要還是以內生增長為主，用於收購方面的投資很少。但在進入2012年後，融創中國的並購行為驟然加速，由此帶來收入和資產規模的快速攀升（圖3）。
??面對這種情況，融創中國若不在融資方式和渠道上加以改進和謀劃，繼續采取硬碰硬方式的話，無疑會進一步惡化其資產負債表，影響資信評級，從而反過來推高融資成本，又進一步導致資產負債表的惡化，陷入惡性循環。
表1：融創中國2009-2014年收入構成情況（單位：億元）
??具體運作方式是信托公司自己設計好信托產品，完成募資後，以股東身份與融創中國進行合作；待時機成熟時，再由融創中國以收購股權方式變現退出。
??這種模式與前述合作模式大同小異，隻不過差別在於信托公司對項目的收益水平要求更高而已，而且會提出一系列的資產抵押、贖回條款。但這些對孫宏斌而言，基本沒什麼壓力。其一，資產抵押融資是地產行業一貫的模式，抵押給銀行，還是抵押給信托公司，沒什麼區別。其二，正常情況下，信托產品的收益率一般在15%左右，而融創中國項目的毛利率較高，能覆蓋住信托成本（表9）。
表9：融創中國2009-2014年盈利情況（單位：億元）
??實質上，這些信托產品所扮演的角色就是債權人角色。融創中國相當於是用一定的融資成本溢價來維系自己的資產負債表，這些信托產品與表外工具無異。融創采取這種方式比較典型的案例是，2011年其所屬的重慶融創尚峰置業有限公司及北京融創基業地產有限公司，以增資擴股方式各自引入6億元信托資金等。與銀行貸款相比，采取信托這種方式的融資成本雖然較高，但不僅解決瞭資金來源問題，還解決瞭資產負債表問題。融創中國不用依賴銀行債務或發行優先票據融資，更不會把這部分資金作為債務在資產負債表上反映。相反，由於信托資金是以股本形式進入融創中國，這部分資金在資產負債表上會被計入少數股東權益，反而降低瞭資產負債率。
??為充分發揮信托產品對資產負債表的“改善”作用，融創中國甚至自己也主動參與信托產品的認購，甚至不惜暫時增加部分債務。
??2012年，天津融創名翔投資發展有限公司（下稱“融創名翔”）的股東發生變化。天津融創置地將其所持融創名翔49.5586%股權以6.042億元的價格轉讓給大業信托。大業信托為完成此次合作，發起設立瞭總額為9.042億元的信托計劃，其中6.042億元認購現金作為優先級信托單位，參與股權轉讓，剩餘3億元則作為次級信托單位，不參與股權轉讓。而這3億元資產的來源是由融創中國提供，其中天津融創置地提供2億元，支付方式是其對融創名翔的應收款，天津融創盈潤股權投資基金管理有限公司則以現金方式補齊1億元認購單位。
??根據信托基金認購協議，若信托基金計劃產生虧損，融創中國的次級信托單位將首先承擔該等虧損，最高限額為其初始認購的人民幣3億元；超出此金額的虧損將由其他投資者承擔。倘信托基金計劃錄得溢利，該等資金將首先用於滿足其他投資者的部份回報要求。之後，融創中國才有權從中收取咨詢服務費及分享信托基金計劃的剩餘溢利。
??經過這樣操作，融創中國通過股權變現6億元現金，但由於仍舊保持對融創名翔的控制權，依舊可以合並報表，這樣等於是增加瞭融創中國少數股東權益6.042億元，降低瞭合並口徑的資產負債率。雖然與此同時，將原來可以內部抵消的2億元應收款項轉為對大業信托的2億元應付款，等於增加瞭2億元債務，提高瞭資產負債率。但整體平衡後，融創中國轉讓融創名翔的股權對改善資產負債表的作用還是積極和正面的。
??綜合上述種種運作方式，可以看出孫宏斌為瞭平衡融創中國擴張過程中的資金需求和缺口，著實煞費苦心。“皇天不負有心人”，孫宏斌終於將融創中國帶入瞭中國房地產行業前10的位置，規模優勢和行業地位凸顯。但這也許隻是融創中國第二個十年挑戰的開始。
??繁榮之下的隱憂
??陽光底下必有陰影。高速擴張的融創中國，其實已是危機四伏。
??其一，銷售單價逐年下降，毛利率不斷走低。融創中國高周轉的模式，帶來的後果就是毛利率不高。這種矛盾是基本沒法克服的，要想銷售快，就隻能走量不走價，很難實現既走量又能提價。
??孫宏斌通過聚焦戰略，將有限的資金資源集中使用，盡可能把自有資金的使用效率放到最大。而在具體項目上，則通過借力打力，短平快的方式快速推進項目建設和銷售回款。在這個過程中，利用表外工具進行融資，盡可能平衡資產負債率，防止信用評級惡化、影響融資環境等等。這些運作方式，又折射出孫宏斌狼性中冷靜和註重合作的另一面。
??一是聚焦區域市場。融創中國上千億的資產，實際上隻分佈在天津、華東地區、重慶和北京四個地區。而且從進入的時間先後順序來看，融創中國長期以來主要隻是在天津、重慶和北京三個地區進行耕作，隻是近兩年因與綠城房產集團和佳兆業的合作，其在華東地區的業務規模才得以迅速擴大。
??一是盡可能延遲款項支付，拖欠程度呈上升趨勢。
??由於融創中國是境外上市公司，其在國內投資的公司屬於外商投資企業。按照國傢政策，外商投資房地產企業的註冊資本若未全部繳付、未取得土地使用證或開發項目資本金未達到項目投資總額35%時，不得辦理境內外貸款，也不能進行外匯結售匯。因此，在拖欠支付土地出讓金上，孫宏斌騰挪的空間不大。
??正因為是聚焦，規模尚弱的融創中國才能得以在某個區域性市場站穩腳跟，形成區域優勢。在占據優勢的市場，融創中國是“以我為主”，而在進入新的市場時，則主要采取瞭合作的方式進行擴張，其合作夥伴不僅包括瞭綠城房地產集團、九龍倉集團、天津泰達集團、世茂房地產、方興地產等大型民營房企，還與首鋼集團、保利集團、中國葛洲壩集團、天津房地產集團、北京住總等國資合作。合作的風格也非常靈活，總的原則是與國有資本合作時，融創中國保持參股地位，最多持股50%，而與民營資本合作時，則更強調控制權，最低不能低於50%。
??二是以快打快，唯快不破。
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